Enriquecimento de cargo, em suma, se caracteriza pelo aumento do conteúdo do cargo do funcionário, com ampliação das atividades desenvolvidas pelo mesmo e da responsabilidade atribuída àquele cargo.1 Ou seja, o enriquecimento de cargo acrescenta profundidade a um cargo, designando aos trabalhadores mais poder de decisão perante as atividades que realiza, criando um aspecto motivador nesta ação.2 Esta teoria baseia-se na premissa de que os empregados têm uma tendência natural a querer ter sucesso e estão ansiosos para serem confiáveis com um papel maior na empresa. Afinal, quando os trabalhadores não estão sendo desafiados no que desempenha, tendem a afrouxar e não se esforçarem ao máximo por acreditarem não estar desempenhando algo dentro de seu conjunto de habilidades.
Com o enriquecimento de cargos, torna-se possível adequar o cargo ocupado ao potencial de desenvolvimento do ocupante, atribuindo tarefas do nível hierárquico superior ao colaborador (enriquecimento vertical) ou aumentando a variedade do cargo no mesmo nível hierárquico (enriquecimento horizontal). O enriquecimento vertical é mais utilizado em empresas que oferecem um plano de carreira, atribuindo tarefas de cargos superiores ao ocupante, a fim de proporcionar uma maior satisfação e, ao mesmo tempo, prepará-lo para uma possível promoção dentro da empresa. O enriquecimento horizontal adiciona tarefas variadas, com a mesma complexidade das atuais tarefas, com o intuito de não submeter o colaborador às mesmas tarefas repetitivas e rotineiras, buscando elevar sua satisfação com o trabalho. Porém o enriquecimento de cargos pode provocar uma sensação de ansiedade nas pessoas e até o sentimento de serem exploradas pela organização. Portanto o enriquecimento de cargos é uma importante estratégia para manter os funcionários motivados, mas é preciso saber utilizá-la para não se tornar um futuro problema dentro da empresa. O principal benefício prospectivo do enriquecimento do trabalho é o enriquecimento do papel social, que proporciona crescimento e auto realização ao indivíduo. “Como consequência do aumento da motivação intrínseca, o desempenho deverá melhorar, proporcionando, assim, um trabalho mais humano e produtivo. Os efeitos negativos também tendem a ser diminuídos”.3
O trabalho tal qual foi concebido nos primórdios da Revolução Industrial apresenta alto custo humano. Nem mesmo os benefícios proporcionados à sociedade tornaram esse custo aceitável. As organizações, gradualmente, foram impelidas a buscar esquemas de trabalho que produzissem resultados efetivos do ponto de vista humano, aliados com a alta eficiência.
O tema “Qualidade de vida no trabalho” vem se tornando cada vez mais uma preocupação para a Administração Pública e empresas, devido a ligação que existe entre condições adequadas para realização de um trabalho e produtividade, podendo se destacar por vários itens que foram um conjunto de fatores que interferem no desempenho dos funcionários.
A QVT assimila duas posições antagônicas: a reivindicação dos empregados quanto ao bem-estar e satisfação no trabalho, e de interesse das organizações quanto aos seus efeitos potenciais sobre a produtividade e a qualidade.
A Qualidade de Vida no trabalho é a ênfase no enriquecimento do trabalho, que consiste na substituição das tarefas com baixo grau de complexidade por outras com grau mais elevado, produzindo o crescimento individual do trabalhador e proporcionando-lhe desafio e satisfação profissional. A gestão da qualidade total nas organizações depende fundamentalmente da otimização do potencial humano, isto é, depende de quão bem as pessoas se sentem trabalhando na organização. A QVT afeta atitudes pessoais e comportamentos relevantes para a produtividade individual e grupal, tais como: motivação para o trabalho, adaptabilidade e mudanças no ambiente de trabalho, criatividade e vontade de inovar ou aceitar mudanças. A importância das necessidades humanas varia conforme a cultura de cada indivíduo e cada organização. Portanto, a QVT não é determinada apenas pelas características individuais (necessidades, valores, expectativas) ou situacionais (estrutura organizacional, tecnologia, sistemas de recompensas, políticas internas), mas sobretudo pela atuação sistêmica dessas características individuais e organizacionais.4
A percepção individual tem ligação com as mudanças ocorridas no mundo do trabalho, que é central na determinação dos níveis de satisfação individual. Trata-se de um cenário mutável, notadamente depois da Revolução Industrial, marcado por avanços e retrocessos. Por um lado, os padrões de qualidade de vida do trabalhador foram elevados, o trabalho foi humanizado, ocorreu a diminuição das jornadas, as condições de trabalho são melhoradas, o fardo braçal é tirado do trabalhador. Por outro, as exigências colocadas ao trabalhador foram ampliadas, o tempo de não-trabalho foi diminuído, as possibilidades de emprego são reduzidas, os trabalhadores tornam-se mais mecanizados e coisificados.
Não obstante, é necessário se ter clareza que enriquecimento efetivo é medido através da percepção individual, o que determina uma subjetividade no que é e o que não é qualidade de vida no trabalho.5
Tanto o enriquecimento quanto a ampliação do cargo visam à melhoria da qualidade de vida no trabalho e aumento da produtividade, porém cada uma destas técnicas se baseia em uma dimensão diferente do escopo do trabalho – amplitude ou profundidade. Amplitude do trabalho se refere ao número de tarefas distintas pelas quais o ocupante do cargo é diretamente responsável, variando de muito restrita (quando uma única atividade é desempenhada repetidamente) a ampla (várias atividades). Assim, ampliação do cargo consiste em dar tarefas complementares e adicionais para o indivíduo realizar, tendo por objetivo reduzir a monotonia e aumentar a variedade do cargo. Ainda, a amplitude do cargo pode ser modificada por meio do job rotation, o qual envolve a rotação do funcionário por diferentes áreas da empresa, de modo que ele realize atividades distintas de acordo com o posto que ocupa.6
Já o enriquecimento do trabalho se preocupa com a profundidade do cargo, acrescentando a ele fatores motivacionais e tornando-o, por conseguinte, mais recompensador. Isto pode ser realizado por meio da adição de níveis mais elevados de controle sobre o trabalho, responsabilidade, feedback, poder de decisão a respeito do modo de realização do trabalho e oportunidades de crescimento.7
Logo, o enriquecimento torna o trabalho mais desafiador, enquanto a ampliação do cargo torna-o mais variado, de forma que estas duas técnicas podem ser usadas em conjunto. Entretanto, tanto o enriquecimento quanto a ampliação são relativos ao indivíduo, sendo a percepção deste o fator determinante se o trabalho foi, de fato, enriquecido e/ou ampliado.8
O enriquecimento de cargo vertical atribui atividades mais complexas ou atribuições administrativas do cargo, como organização, controle, planejamento e ao mesmo tempo transfere para outro cargo de nível mais baixo as tarefas mais simples. Além disso, o enriquecimento vertical busca tarefas mais complexas e de maiores responsabilidades.9 No enriquecimento horizontal ou vertical adicionam atividades diversas com a mesma complexidade das atuais do cargo e transfere parte das tarefas para outros cargos do mesmo nível hierárquico. Com isso, permite o funcionário mudar o foco de visão e permite que ele fica mais motivado ao realizar atividades diferenciadas.10
Fonte original: enriquecimento de cargo. Compartilhado com Creative Commons Attribution-ShareAlike 3.0 License
[FLEURY, Afonso Carlos Correa. Produtividade e organização do trabalho na indústria. Rev. adm. empres., São Paulo , v. 20, n. 3, p. 19-28, Sept. 1980 . Available from <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0034-75901980000300002&lng=en&nrm=iso>. access on 09 Oct. 2016.] publicado por Fleury,(1980) ↩
[NEWSTROM, John W.. Comportamento Organizacional: O Comportamento Humano no Trabalho. Minnesota: Bookman, 2011.] publicado por Newstrom, (2011) ↩
[Enriquecimento de Cargos: Lucas Bicalho, 13 de Maio de 2012 (http://desenvolvimentoorganizacionalepessoal.com.br/2012/05/enriquecimento-de-cargos.html)\\] publicado por Bicalho, (2012) ↩
[Assembleia Legislativa - Diretoria Geral de Recursos Humanos: (http://www.recursoshumanos.al.ms.gov.br/index.php?option=com_content&view=article&id=9:qualidade-de-vida-no-trabalho-qvt&catid=5:Not%C3%ADcias&Itemid=2) ] publicado por Assembleia Legislativa, (2016) ↩
[Qualidade de Vida no Trabalho: Luiz Alberto Pilatti em 2007, Davis Newstrom em 2004, Herzberg em 1968 (http://www.fef.unicamp.br/fef/sites/uploads/deafa/qvaf/ambiente_cap6.pdf) ] publicado por Picalho, (2007) ↩
[PILATTI, L.A. Qualidade de vida no trabalho e a teoria dos dois fatores de Herzberg: possibilidades e limites das organizações. In: VILARTA, R; GUTIERREZ, G. Qualidade de Vida no Ambiente Corporativo. Campinas: IPES Editorial, 2008. p.51-62. Disponível em <http://fefnet172.fef.unicamp.br/departamentos/deafa/qvaf/livros/foruns_interdisciplinares_saude/ambiente/ambiente_cap6.pdf > ] publicado por Pilatti,(2008) ↩
[CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.] publicado por Chiavenato, (2008) ↩
[BOAS, Ana Alice Vilas; ANDRADE, Rui Otavio Bernades de. Gestão estratégica de pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009. ] publicado por Boas, (2009) ↩
[BOFF, D. A Motivação baseada do enriquecimento do trabalho. Administradores.com. 2014 Disponível em: < http://www.administradores.com.br/artigos/academico/a-motivacao-baseada-do-enriquecimento-do-trabalho/75613/ > Visto em: 04 out. , 2016] publicado por Boff, (2014) ↩
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